Looping

Pentru cei care nu cunosc conceptul de “bucla” oferim aici explicatiile clarificatoare pentru a intelege ce se intampla atunci cand se spune despre un program de calculator ca “intra in bucla” („looping”). Directorul unei firme ii spune secretarei: - Vom pleca pentru o saptamana in strainatate la un congres si sper sa ne simtim bine impreuna. Fa toate pregatirile necesare pentru calatorie… Secretara isi suna sotul: - Voi pleca cu seful la un congres, in strainatate, pentru o saptamana. Te rog, dragul meu, ai grija de tine in acest timp. Sotul isi suna amanta: - Nevasta-mea pleaca in strainatate pentru o saptamana. Hai sa ne petrecem saptamana asta impreuna, printesa mea… Amanta, care este invatatoare la o scoala particulara, isi anunta copiii: - Pentru ca saptamana viitoare am de rezolvat o problema, voi lipsi de la scoala. Deci saptamana viitoare nu veniti la scoala. Unul dintre copii, pentru ca isi iubeste foarte mult bunicul, fuge la el si ii spune: - Bunicule, saptamana viitoare nu trebuie sa merg la scoala. Mi-ai promis ca daca vom avea timp liber vom merge la munte impreuna. Bunicul, (care este directorul din aceasta istorioara) isi iubeste foarte mult nepotul. Ca urmare o suna pe secretara si ii spune: - Nepotul meu m-a rugat sa-mi petrec saptamana viitoare cu el, asa incat nu vom mai merge la congresul din strainatate. Te rog fa demersurile de anulare a calatoriei. Secretara isi suna sotul: - Directorul si-a anulat calatoria asa incat vom ramane impreuna, dragul meu… Sotul isi suna amanta: - Nu ne mai putem petrece saptamana viitoare impreuna pentru ca sotia mea nu mai pleaca in calatorie. Amanta ii anunta pe copiii de la scoala : - Problema pe care o aveam s-a rezolvat asa incat saptamana viitoare toata lumea vine la scoala. Copilul ii spune bunicului: - Bunicule, saptamana viitoare mergem la scoala asa ca, imi pare rau dar nu mai pot sa-ti tin companie. Bunicul director isi suna secretara : - Nepotul meu tocmai m-a sunat sa-mi spuna ca nu mai poate petrece saptamana viitoare cu mine. Ca urmare continua pregatirile pentru plecarea la congres…

Structura unei organizatii

Structura unei organizatii reprezinta formalizarea si repartizarea misiunilor si functiilor între diferite subansamble (Directii, Departamente, Servicii, Birouri, etc.) definite cu aceasta ocazie, precum si relatiile stabilite între subansamblele în cauza. Organigrama= reprezentarea vizuala a structurii organizatorice. Interesul suscitat de organigrama pentru manageri se poate explica : -prin natura functionala a acesteia (cine ce face? care sunt limitele? care sunt legaturile existente între diferitele subansamble?); -prin natura sa “politica” (care este partajul puterii? cine depinde de cine?). Evident, organigrama formala nu corespunde întotdeauna exercitarii concrete a puterii pe teren, o organigrama reala fiind uneori necesar de elaborat pentru a întelege modul de functionare a unei organizatii. NU exista structuri miracol, capabile sa raspunda tuturor situatiilor dificile cu care se confrunta organizatiile, dar ca structurile evolueaza în functie de adaptari ale strategiilor organizationale, ele însele tributare mutatiilor aparute în mediul înconjurator. Este deci preferabil sa se precizeze strategia si doar apoi sa se gândeasca structurile cele mai bine adaptate efortului de atingere a obiectivelor fixate. Aceasta abordare determinista a problemei structurilor ramâne în mod fundamental valabila, însa cercetari recente au aratat ca relatia strategie-structuri exista în ambele sensuri. În realitate structurile exista de multe ori înainte ca o strategie sa fie definita, putând aparea structuri care dau nastere unor strategii. Astfel, într-o societate de mari proportii exista structuri puternice, fiecare dintre ele dezvoltând o logica proprie de evolutie; rezultanta acestora va fi definita ca o “strategie”. Diferentiere si integrare Exista doua concepte fundamentale, contradictorii dar în acelasi timp legate în ceea ce priveste problemele de structurare a institutiilor. Diferentierea consta în decuparea entitatii în cauza în subansamble coerente, având fiecare responsabilitatea unui grup omogen de misiuni si functii.Intrepriderile , ca si organizatii complexe, sunt confruntate cu aceasta problema, în caz contrar aparând confuzia în ceea ce priveste rolurile asumate si, ulterior, imposibilitatea de functionare. Acest lucru va duce însa, inevitabil, la aparitia unor forte centrifuge, odata ce fiecare subansamblu dezvolta o logica proprie, care se loveste de cea a altor unitati, chiar daca nu exista nici un fel de conflict sau rivalitati personale. Integrarea consta în punerea în practica a unor mecanisme ce contrabalanseaza efectele diferentierii. Acestea reprezinta fortele centripete indispensabile ce contracareaza fortele centrifuge ale diferentierii si împiedica organizatia în cauza sa se blocheze. Toate actiunile în domeniul structurarii unitatilor trebuie sa tina cont de aceste doua elemente si sa gaseasca un echilibru între ele pentru a permite organizatiei sa îsi realizeze de o maniera corecta misiunile proprii. Marile tipuri de structuri organizatorice Chiar pornind de la constatarea ca structurile trebuie construite de la caz la caz, în functie de organizatia si strategiile existente, este posibil sa distingem patru mari tipuri de structuri: 1.structuri bazate pe functii: este vorba de structuri în cadrul carora directiile sau serviciile se constituie în jurul unor însarcinari de aceeasi natura; 2.structuri orientate înspre destinatar: în acest caz nu însarcinarile sunt cele care furnizeaza logica diferentierii ci diferitele categorii de destinatari ai activitatii organismului considerat; 3.structuri matriciale: în acest caz responsabilitatea atingerii unui obiectiv este partajata între doua instante (vezi relatia directii descentralizate/centralizare); 4.structuri axate pe numarul nivelelor ierarhice: ele depind de marimea si natura activitatii organizatiei considerate; nu este posibil, bineînteles, sa se indice un numar ideal de nivele ierarhice. Totusi, unii practicieni si teoreticieni ai managementului considera ca un functionar superior nu poate conduce de o maniera eficienta mai mult de sapte sau opt persoane în mod direct, iar un functionar situat la nivel intermediar nu poate face acest lucru fata de mai mult de patru sau cinci persoane. Pornind de la aceste elemente este posibil, de la caz la caz, sa se considere daca numarul nivelelor ierarhice existente într-o organizatie conduce sau nu înspre o functionare corecta. Evolutia mediului intern, ce impune adaptari frecvente ale organizatiei la context, are un dublu efect: 1.structurile trebuie sa fie mai suple si reactive; 2.în cazul structurilor permanente, care duc o activitate rutiniera, trebuie create “structuri volatile” (tip grupuri de lucru pe proiecte), care sunt capabile sa îsi asume responsabilitatea rezolvarii unei probleme noi, putând ulterior sa încredinteze gestionarea curenta structurilor permanente si sa se dizolve. Metodologia elaborarii unei structuri organizatorice În ceea ce priveste elaborarea unei structuri organizatorice putem identifica patru faze principale: 1. o faza preliminara, 2. o faza de diferentiere, 3. o faza de integrare, 4. o faza de evaluare. Faza 1. Înainte de a defini o structura este necesar sa se procedeze la doua actiuni prealabile: 1.Clarificarea misiunilor si obiectivelor intreprinderii în cauza. În perioade caracterizate de schimbari structurale ale mediului economic, social si politic este necesar sa se reprecizeze misiunile înainte de a fixa obiectivele si strategia. Aceasta abordare este necesara în cazul conceperii unei structuri capabile sa atinga aceste obiective. 2.Diagnosticarea organizatiei existente. Pentru a realiza acest lucru, este posibila o orientare pe baza urmatorului tabel: Ce functioneaza ? Ce nu functioneaza ? Cauze ? Aspecte externe (eficacitate) 1.sunt toate misiunile realizate? 2.sunt serviciile catre utilizator /consumator oferite în mod corect? 3.alte aspecte Aspecte interne (eficienta) 1.sunt mijloacele existente corect utilizate? 2.exista separari / rupture neobisnuite în interiorul organizatiei? 3.alte disfunctionalitati Faza 2. “Problema centrala” Fiecare organizatie, la un anumit moment, este confruntata cu o “problema centrala”, principala, pe care trebuie sa o rezolve. Aceasta este problema care trebuie sa functioneze ca un pivot pentru organizatie si sa constituie punctul de plecare în procesul de diferentiere. Astfel, pentru firmele private, mult timp problema centrala a fost reprezentata de necesitatea de a produce; în actualul context ea s-a transformat în necesitatea de a vinde. Definirea unitatilor operationale Unitatile operationale sunt cele ce sunt însarcinate cu ”productia” entitatii în cauza, elementul ce justifica existenta sa. Crearea lor decurge din identificarea “problemei centrale”. Constructia unitatilor functionale Unitatile functionale sunt cele ce sustin entitatile operationale în realizarea propriilor sarcini: - unitati care gestioneaza mijloacele: umane, generale, financiare, etc.; - elementele de suport, care ajuta unitatile operationale sa functioneze mai bine: organizare, informatica, documentare, etc. Structurarea lor este ulterioara si decurge din definirea unitatilor operationale.